Tag archieven: aanvragen

Tijdelijk een fondsenwerver inhuren

Dit artikel is een vervolg op het artikel de ruis van no cure no pay fondsenwervers, dat eerder verscheen. 

Leeswijzer

Dit is weer een lang artikel, waar veel schrijftijd in zit. Mocht je weinig leestijd hebben, dan volstaat het misschien om alleen de eerste alinea’s bij elk punt te lezen. De tweede alinea betreft vaak een toelichting of illustratie. Ik gebruik zij/hij door elkaar. Hier en daar ben ik wat stellig, en ik krijg graag ongelijk. Plaats je opmerkingen ajb. onder aan het artikel!

Inleiding

In een vorig blogbericht schreef ik over de mogelijke nadelen die er kleven aan het inhuren van een tijdelijke fondsenwerver op no cure no pay basis. Dit bericht had ik geschreven vanuit de zienswijze van aanvraagbeoordelaar bij een filantropische instelling die bijdragen verstrekt aan maatschappelijke organisaties – een fonds dus.

Ik ben me ervan bewust dat dit blogbericht voor aanvragers misschien te weinig praktische wenken biedt. Onder aanvrager versta ik een maatschappelijke organisatie of ideële instelling, meestal met een ANBI-status, die tijdelijke behoefte heeft aan extra financiële ondersteuning en die van plan is daarvoor bijdragen aan te vragen bij fondsen. Ik wil nu een poging doen om deze organisaties te helpen bij het maken van een keuze voor de juiste persoon en afspraken over de opdracht die zij verstrekken.

In dit bericht gebruik ik een aantal synoniemen:
aanvrager = maatschappelijke organisatie = ideële instelling = ANBI = opdrachtgever1
projectleider = projectuitvoerder = opdrachtnemer (en soms fondsenwerver)

De tips zijn vooral bedoeld voor organisaties die nog niet eerder ervaring hebben hebben opgedaan met externe fondsenwervers.

Opmerking voor de mensen met fondsenwervende kwaliteiten

Ik ben op de hoogte van het gegeven dat fondswerven vaak de sluitpost vormt van jullie opdrachtgevers. In de dagelijkse strijd om overleving waarin veel organisaties zich bevinden schort het projectuitvoerders vaak aan middelen om een geschikt persoon in te huren, laat staan in dienst te nemen. Vaak wordt het besluit om iemand daarvoor in te huren gedaan in een vlaag van paniek, of onder grote tijdsdruk, of bij nijpend financieel tekort. De projectleider die door zo’n organisatie wordt uitgenodigd om goede afspraken te maken heeft het bij voorbaat niet makkelijk. Vaak kom je terecht in een crisis-situatie die voor een buitenstaander niet is te doorzien, laat staan te beheersen. Meestal is er meer aan de hand dan alleen geldgebrek. Interne conflicten, personeelsverloop, gebrek aan visie op lange termijn – je treft van alles aan, hoewel je daar meestal pas achter komt als je al een tijdje bezig bent. Echter, door akkoord te gaan met no-cure, no-pay constructies, manoeuvreer je jezelf in de positie van voetbaltrainer, die al na enkele tegenvallende resultaten aan de kant wordt gezet. Zo bereik je nooit een stuk perspectief op lange termijn – noch de opdrachtgever, noch voor jezelf.

Voorbereiding en kennismaking

Tips voor de aanvrager

1. De situatie. Waarom denk je dat er fondsen geworven moeten worden? Wat is de reden of aanleiding? Staat je organisatie op de rand van een financiële afgrond of is de organisatie van plan nieuwe dingen te proberen? In het eerste geval is fondsenwerving door een externe opdrachtnemer geen oplossing voor je structurele probleem, in het tweede geval: misschien. Pas als je de aanleiding helder hebt, kun je in gesprek gaan naar iemand met fondsenwervende kwaliteiten. Sterker nog – daar begin je het gesprek mee: “We hebben je uitgenodigd omdat wij van plan zijn om… (enz.)”.

Een organisatie die niet in staat is om het hoofd boven water te houden, hoeft niet eens na te denken over fondsenwerving. In elk geval niet wat de (vermogens)fondsen betreft, die aan de hand van recente jaarrekeningen snel zullen zien hoe de organisatie er financieel voor staat. Een financiële crisis bezweer je niet met een nieuw project waarvoor je extra financiering nodig hebt. Integendeel: een project met nieuwe doelgroepen, nieuwe locaties of ontwikkeling van nieuwe methodieken vergt vaak extra aandacht en inspanning, die juist ten koste gaat van het bezweren van de financiële dreiging. Een organisatie met financiële problemen op lange termijn moet juist met zijn vaste belanghebbenden (stakeholders) in gesprek gaan en overleggen over mogelijke oplossingen. Als je denkt dat fondsen een mogelijke stakeholder zijn, wees daar dan open over. Als je ze benadert, zeg hen waar het op staat en benader ze niet met nieuwe plannen.

2. De opdracht. Bedenk goed wat je als aanvrager verlangt van iemand die beschikt over een opdrachtnemer die moet gaan fondsenwerven. Formuleer zo duidelijk mogelijk (op schrift) wat je van haar verlangt. Kom beslagen ten ijs, wees in staat om op het moment dat je overweegt om iemand in te huren haar een opdrachtomschrijving te overhandigen. Daarin staan in elk geval: 1. de aanleiding/reden om een iemand in te huren, 2. de activiteiten die van de opdrachtnemer worden verwacht, 3. haar beschikbaarheid (uren per week) en 4. een arbeidsperiode. Over vergoedingen (zie hieronder) praat je pas als je het eens bent over deze vier zaken.

Een duur woord voor opdracht is ’terms of reference’. Als het goed is staan daarin zaken als kaders, begroting, taken, belanghebbenden, doelen, verwachte resultaten beschreven. Je kunt daarin zo ver gaan als je wilt, maar dat is niet altijd handig. Soms is het juist praktisch om zaken niet te strak in te kaderen, of de mogelijke opdrachtscenario’s te bespreken, zonder deze in detail vast te leggen.

De oplettende lezer zal het zijn opgevallen dat ik de uitdrukking ‘fondsenwerver’ angstvallig heb vermeden.2 Iemand die kwaliteiten heeft om fondsen te werven, moet méér kunnen dan goede projectplannen schrijven en deze bij de juiste fondsen indienen. Zo iemand dient ook in staat te zijn om de behoeften van de doelgroep in kaart te brengen, draagvlak te creëren, diverse financiers voor het plan te winnen (niet alleen fondsen dus!), een projectplan te schrijven, het project te beheren (‘managen’, in modern Nederlands), de opbrengsten te administreren, uitgaven en projectvoortgang te bewaken, rapportagetermijnen te handhaven, projecten te evalueren en eindrapporten te schrijven voor alle financiers. Je zoekt dus eigenlijk naar een projectleider. Vergeet fondsenwerver dus – een projectleider heb je nodig! Iemand die bereid is zich aan je organisatie te verbinden voor de gehele projectduur, en niet een factuur schrijft zodra de toekenningen binnen zijn en vervolgens uit het zicht verdwijnt.

3. Aantoonbare affiniteit. Kijk bij de keuze voor een geschikte projectleider of deze persoon ook aantoonbare affiniteit heeft bij de doelstelling van je organisatie. Voor welke vergelijkbare organisaties heeft zij in het verleden gewerkt? Kun je die organisaties benaderen als referentie?

Iemand die jarenlange ervaring heeft opgedaan in de sector dierenbescherming, is misschien minder geschikt als projectleider voor kunstmanifestaties of een organisatie die zorg in het kader van de WMO biedt. Dat betekent niet dat de dierenbeschermer, die misschien snakt naar afwisseling in zijn opdrachten, geen potentie heeft om resultaten te boeken in het kader van WMO-projecten, maar hij zla een langere aanlooptijd nodig hebben. Houd daar dus rekening mee, als je  in gesprek gaat met iemand, die buiten zijn gebruikelijke werkveld aan de slag wil.

Ondanks de vermelding op de welkomstpagina dat ik geen fondsenwerver ben, word ik zo nu en dan benaderd door aanvragers die vragen of ik beschikbaar ben voor een dergelijke klus. Het valt me op dat deze pogingen, nadat ze mijn zelfverklaarde ongeschiktheid als fondsenwerver voor lief nemen vaak met de deur in huis vallen, zonder zich ook maar te oriënteren op mijn interesse of affiniteit met bepaalde thema’s. Zo kreeg ik in de afgelopen maanden verzoeken van een organisatie die de promotie van een “regio … in de breedste zin van het woord, zowel op het gebied van marktontwikkeling als productontwikkeling” in het westen van het land als van een organisatie die hersteloperaties uitvoert op kinderen met aangeboren afwijkingen in Afrika. N.B. ik ben in 1989 voor het laatst in Afrika geweest en in de regio die gepromoot moet worden nog nooit. Dat is geen toeval.

4. Vorm je een beeld van de tarieven die de projectleider hanteert. Zijn die op de site duidelijk zichtbaar, of is ze bereid ze te overleggen?

Niet elke projectleider is bereid om zijn tarieven openbaar te maken. Dat hoeft ook niet, als zij maar niet om de hete brij heen draait en vraagt wat de opdrachtgever er voor over heeft om haar in te huren. Het antwoord daarop is: € 22 per uur, en liefst bruto, want dat is wat de opdrachtgever kan betalen. Geen enkele projectleider zal bereid zijn voor dit tarief aan de slag te gaan met een serieus project en een onzekere afloop. De opdrachtgever zal proberen zoveel mogelijk risico’s mijden en probeert voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten. Niets menselijks is hen vreemd. In mijn ogen ligt de bal dus bij de opdrachtnemer – die zal een tarief moeten noemen, exclusief en inclusief BTW en bijkomende kosten, als inzet van de onderhandeling. Afhankelijk van de tijdsduur zal de opdrachtnemer geneigd kunnen zijn om zijn tarief aan te passen. Iemand die op lange termijn aan de slag kan, hoeft minder tijd te besteden aan werving naar andere opdrachten – een tijdsbesteding die hoe dan ook niet declarabel is.

5. Kijk naar de auto waarin hij rijdt. Het kan zijn dat een opdrachtnemer met formaat auto waarmee je bij wijze van spreken een tank van de weg kunt drukken of in 12 minuten de Afsluitdijk over kan rijden, zijn prioriteiten niet op orde heeft. Het vervoermiddel kan een indicatie zijn van het salaris dat hij verdient. Mij schiet de bestuurder van een woningcorporatie die een Maserati als dienstwagen tot zijn beschikking had te binnen. Dat wringt.

Fonds 1818 heeft een limiet gesteld aan het salaris dat directeuren van ANBI’s mogen verdienen om een aanvraag te kunnen indienen bij dit fonds. In mijn ogen terecht. Een organisatie waarvan de directeur en bestuurders bij wijze van spreken boven de WNT– norm verdienen en een aanvraag voor € 5.000 indienen voor het decoreren van de binnenruimte van een ouderenaccommodatie, beschikt waarschijnlijk zelf over de middelen om dat te betalen. Het is de vraag of met het bieden van hogere salarissen ook beter gekwalificeerde leidinggevenden kunnen worden geworven. Salariseisen zeggen naar mijn idee weinig over iemands betrokkenheid en motivatie om maatschappelijk bij te dragen. Ideële organisaties zijn er voor steun aan kwetsbare doelen (mens, natuur, gebouw) die bij wijze van spreken per definitie in een staat van geldstress verkeren. Een vet salaris kan daar niet vanaf. Iemand die bij zo’n organisatie wil werken en rondrijdt in een benzineslurper heeft daar niet vanzelfsprekend de beste affiniteit bij.

6. Leid de kandidaat opdrachtnemer tijdens een kennismakingsgesprek rond op je projectlocatie en observeer hoe zij zich interesseert voor de mensen op de werkvloer, de vragen die zij (niet) stelt, de belangstelling die zij toont voor de organisatie, haar werkwijze en geschiedenis.

Dit houdt in dat je ruim de tijd neemt voor een kennismakingsgesprek. Bereid het goed voor (zoals ik hiervoor al schreef). Denk na over het tijdstip waarop je iemand uitnodigt – in elk geval niet na sluitingstijd. Denk ook na met wie je de projectleider kennis wilt laten maken, en welke afdelingen je hoe dan ook wilt laten zien. Observeer hoe zij zich manifesteert bij de eerste kennismaking met die afdelingen.

7. Ga niet af op blind vertrouwen. Het is menselijk om je te laten misleiden door je eerste indruk. Volg je intuïtie pas nadat je onderzoek heb verricht.

Ik kan niet adviseren om in je keuzes je gevoel te negeren. Integendeel. Echter; toets ze aan concrete feiten. Ik heb zelf eens in de situatie gezeten dat ik een directeur voor een welzijnsfonds in oprichting moest werven. We hadden een aantal gesprekken en een goed gevoel bij de een, en geen goed gevoel bij de ander. We besloten hen beide te vragen om een concept inkomensplan te schrijven voor het fonds. De ene schreef een summier plan uit angst dat wij er met zijn goede ideeën ervandoor zouden gaan (veel voorkomende praktijk in de zakenwereld, overigens). De ander schreef een plan dat enkele honderduidenzenden euro’s moest kosten, en enkele tienduizenden euro’s moest opbrengen (naast wat landelijke naamsbekendheid). De ene kreeg de functie niet, de ander wel. Binnen anderhalf jaar bleek de directeur helaas niet te functioneren en moesten we afscheid van elkaar nemen. Na afloop bleek dat we een aantal signalen hadden kunnen zien, maar genegeerd hebben. We hadden gewoon een nieuwe vacature moeten plaatsen. En meer tijd nemen voor antecedentenonderzoek. Is de projectleider niet bereid om referenties op te geven? Dat kan een waarschuwingssignaal zijn!

Van tijd tot tijd worden ANBI’s benaderd door deskundigen die fondsenwervende activiteiten uitvoeren. Ze ontvangen een algemene mail of brief, gericht aan de directeur, of het bestuur, met daarin een algemeen dienstenaanbod. Voordat je besluit om nader kennis te maken met de afzender, loop eerst deze vragenlijst na:

  1. Hoe stelt de afzender zich voor? Maakt hij duidelijk dat hij affiniteit had met de doelstelling van de stichting?
  2. Blijkt uit de brief dat hij zich verdiept heeft in de doelstellingen van de stichting? Heeft hij op zijn minst de recentste jaarrekening die de stichting publiceert gelezen?
  3. Blijkt uit de brief welke diensten hij aanbiedt? Profileert hij zich uitsluitend als fondsenwerver, of iemand die meer in zijn mars heeft?
  4. Blijkt uit de brief wat zijn staat van dienst is?
  5. Blijkt uit de brief (of uit een website waarnaar hij verwees) hoeveel andere aanvragers hij gelijktijdig ondersteunt?
  6. Blijkt uit de brief welk tarief hij in rekening brengt voor zijn diensten?
  7. Blijkt uit de brief dat hij weet hoe fondsen worden benaderd en wat de verwachtingen van fondsen zijn bij voortgang en verantwoording?

Als op een of meer van deze vragen geen goed antwoord is te krijgen, spendeer er dan geen tijd aan.

Afsprakenstadium

Nadat de keuze is gevallen op een geschikte kandidaat, is het zaak om de arbeidsrelatie vorm te geven.

1. Bedenk van te voren op welke manier je de projectleider toegang verschaft tot je organisatie.

Als je van plan bent haar te behandelen als buitenstaander die ergens op een gemeenschappelijke werkplek of thuis achter een bureau projectplannen schrijft, mailtjes stuurt en fondsen in kaart brengt, verlaag je haar kansen op resultaat aanzienlijk. Als je daarentegen toegang verleent tot de werkvloer, haar in staat stelt om zelf ervaringen op te doen met deelnemers, uitvoerders, bezoekers of cliënten, zal zij in staat zijn om een authentiek verhaal te vertellen aan de mogelijke financiers die zij later benadert. Dat kost tijd. En hoe groter de organisatie, hoe meer tijd er nodig is. Maak ook duidelijk hoe je de projectleider wilt faciliteren. Bied je haar een werkplek tussen de andere medewerkers? Aan welke reguliere overleggen neemt zij deel? Welke andere middelen krijgt zij eventueel ter beschikking?

2. Sluit een arbeidsovereenkomst af (tegenwoordig verplicht door de belastingdienst) zonder zogenaamde side-letters.

Side-letters zijn in mijn ogen intransparante documenten voor zakelijke overeenkomsten die aan het zicht onttrokken kunnen worden. Laat een artikel opnemen in de overeenkomst dat de inhoud ervan door geen enkele side-letter wijzigbaar is en dat de overeenkomst alleen is te wijzigen door ontbinding in gezamenlijk overleg en vervanging door een nieuwe overeenkomst.

In de overeenkomst wordt geregeld, welke taken de projectleider op zich neemt, het aantal uren waarop zij beschikbaar is. Ook kunnen voorwaarden van ontbinding worden opgenomen. Verder dient een overeenkomst natuurlijk te voldoen aan de voorwaarden die de Belastingdienst stelt aan de arbeidsrelatie. Eventueel kan worden besloten om de projectleider op de loonlijst te zetten. In dit stadium moet de meerwaarde van het inhuren van de projectleider duidelijk zijn. Er mag een reële verwachting worden gekoesterd door de opdrachtgever, dat hij ontzorgd wordt van een aantal taken die – onterecht – te laag op de prioriteitenlijst staan.

3. Bied de fondsenwerver een salaris aan, waarmee zij zekerheid heeft over inkomsten over de periode die je samen afspreekt. Verlang in ruil daarvoor ook een zekere mate van beschikbaarheid.

Ik heb geen idee in hoeverre prestatie-afspraken gebruikelijk zijn in deze sector, maar als ik het aanbod zie van no cure no pay fondsenwervers, dan vermoed ik dat er ook projectleiders zijn die bereid zijn tot het sluiten van prestatie-contracten. Daar kan een positieve prikkel van uitgaan. Misschien biedt een projectleider het zelfs aan. Luister naar de argumenten voor en tegen en bespreek die met elkaar. Langetermijn-zekerheid kan juist de rust geven die nodig is om duurzaam perspectief te ontwikkelen.

4. Streef naar een lange-termijn verbinding waarbij de fondsenwerver in staat is om de gehele projectcyclus te doorlopen – van formulering van projectdoelen tot goedkeuring van de eindrapporten door de financiers en vaststelling van de definitieve bijdrage. Afhankelijk van de persoon zal deze een voorkeur kunnen aangeven voor een deeltijd dienstverband of een meer vrije rol als zelfstandig professional die facturen schrijft en haar werktijd declareert op basis van gespecificeerde overzichten.

5. Bepaal gezamenlijk aan de hand van welke tussentijdse mijlpalen je het functioneren van de projectleider wilt beoordelen. Dat gaat verder dan alleen geworven bijdragen – de voortgang van het project is bepalend, alsmede de communicatie met financiers, het verzamelen van gegevens voor projectverslagen, naleven van termijnen – om een paar te noemen.

6. De opdrachtgever tekent voor alle ingaande en uitgaande communicatie – in elk geval de communicatie waaraan bestuurlijke consequenties zijn verbonden – zoals aanvraagbrieven, toekenningsbrieven, overeenkomsten en rapporten. Die hebben namelijk een juridisch bindend karakter. Daarmee verplicht de opdrachtgever zichzelf op de hoogte te houden van de werkzaamheden en beschermt hij de opdrachtnemer/projectleider voor onverhoedse misstappen.

Ik mocht eens een aanvraag beoordelen van een stichting in Overijssel die een gemeenschapshuis beheert. Deze was ingezonden op het briefpapier van een commerciële fondsenwerver – een kantoor dat ook Europese subsidies beheert voor bedrijven. Op zich is het leuk dat zo’n bedrijf ook oog heeft voor maatschappelijke organisaties, en ik hoop dat het daarvoor een aangepast tarief hanteerde, maar uit niets in de brief bleek dat de stichting gemeenschapshuis betrokken was bij de indiening. Theoretisch was het zelfs mogelijk dat de commerciële fondsenwerver op eigen initiatief een aanvraag had ingediend, zonder de stichting daarvan op de hoogte te stellen. Ik belde de ondertekenaar van de brief en vroeg vriendelijk om een aanvraag van het stichtingsbestuur zélf, op eigen briefpapier en ondertekend door de bevoegde bestuurders. Ik verlangde ook van de stichting dat zij zelf de correspondentie zouden voeren. Het kostte me enige moeite om uit te leggen waarom, maar ik ontving het gewenste document niet lang daarna. Tot mijn ergernis was de brief die ik daarop ontving opnieuw door de tussenpersoon ondertekend. Sommige mensen leren langzaam.

Hopelijk biedt dit artikel een leidraad voor ANBI’s en voor projectleiders met fondsenwervende kwaliteiten. Uiteraard zal dit artikel tekortkomingen hebben. Aanvullingen lees ik graag in de commentaren hieronder!

Dekkingsoverschot… en nu?

Tussen 2013 en 2015 gaf ik twee á drie keer per jaar een workshop voor aanvragers over het werven van geld bij vermogensfondsen. Mijn motivatie om dit te doen is om te voorkomen dat fondsen aanvragen krijgen die hoe dan ook niet in hun beleid passen en om de kwaliteit van de ingediende aanvragen die daar wel binnen vallen te verbeteren. Ik geef deelnemers aanwijzingen voor het gericht zoeken naar een relevant fonds en hoe ze zich dienen te verdiepen in het beleid van de fondsen die ze op hun radar vinden. Ook geef ik hen tips voor het structureren van hun aanvraag, het opstellen van een projectbegroting en een dekkingsplan.

Tijdens de workshop en na afloop benaderden deelnemers me met praktische vragen. Een herhaaldelijk gestelde vraag was: hoe weet ik hoeveel geld ik van een fonds kan vragen? Aanvragers ontbreekt het vaak aan informatie over hoe fondsen aanvragen beoordelen en in welke mate ze eventueel bereid zijn aan een project bij te dragen. Ik raad hen daarom altijd aan fondsen vooraf te bellen als bijvoorbeeld website of jaarverslag onvoldoende informatie over richtbedragen biedt. Een telefoontje kan een beeld geven van hoe hoog een gevraagde bijdrage redelijkerwijs mag zijn.

Als dat niet mogelijk is, hebben aanvragers geen andere optie dan het ongedekte bedrag in zijn geheel aan de gevonden fondsen voor te leggen. Als deze fondsen er naar streven om de begroting gedekt te krijgen, zullen ze met elkaar in overleg moeten gaan om hun bijdragen op elkaar af te stemmen.

Dat gebeurt echter niet altijd, en de uitkomst van de besluiten kan aanvragers voor lastige dilemma’s stellen. In het ene geval ontvangen ze minder bijdragen dan gevraagd en is de begroting niet dekkend. Ze hebben dan de keuze om hun project kleinschaliger uit te voeren (met het nodige verlies aan impact tot gevolg) of andere fondsen te benaderen om de dekking alsnog rond te krijgen (met het nodige tijdverlies tot gevolg).

In het andere geval ontvangen aanvragers meer dan ze in totaal bij de fondsen hebben aangevraagd. Dit kan tot aardige verwarring leiden. Hoe moet de extra bijdrage worden gezien? Als bonus? Vloeien er verplichtingen uit voort? Bijdragen die een aanvrager zijn toegekend zal hij niet graag laten lopen. Begrijpelijk dus, als hij doet alsof zijn neus bloedt. Of moet de aanvrager juist wel melden aan de fondsen dat hij meer bijdragen heeft ontvangen dan gevraagd?

Ik raad aanvragers aan om in een dergelijk geval altijd te overleggen met de mede-financierende fondsen, om na afloop niet voor verrassingen te komen te staan. Niet voor niets verzoeken sommige fondsen om op de hoogte te worden gehouden van de stand van de fondsenwerving terwijl zij de aanvraag in behandeling hebben. En toch wordt aan diverse projecten te veel geld bijgedragen. Dat is op zich geen probleem, als aanvragers duidelijkheid hebben over hoe ze daar mee om moeten gaan. In de praktijk blijkt echter dat fondsen totaal verschillend omgaan met teveel toegekende bijdragen. Het ene fonds maakt het niet uit en zal de aanvrager adviseren om na afloop van het project gewoon verantwoording af te leggen over het totaal ontvangen bedrag. Een ander fonds zal de aanvrager de suggestie doen het project op te schalen en vragen om een bijgewerkte projectbegroting. Een derde fonds zal daarentegen van de aanvrager verlangen om verantwoording af te leggen over de projectomvang zoals die was ingediend en het eventuele overschot niet uitkeren dan wel verzoeken om terugbetaling. Combinaties hiervan zijn ook mogelijk.

Dat lijken mij al genoeg redenen om in gesprek te gaan met de fondsen. Uitgangspunt in dat gesprek is dat de projectomvang en –kwaliteit onveranderd blijft. Het is namelijk niet aannemelijk dat een organisatie die geld heeft geworven voor een project van bijvoorbeeld € 55.000 ook in staat is om hetzelfde project op korte termijn op te schalen naar een omvang van pakweg € 68.000. Dat zou bijvoorbeeld betekenen dat de aanvrager plotseling extra personeel moet vrijmaken en extra deelnemers moet vinden. In het projectplan voorgestelde deadlines komen waarschijnlijk te verschuiven. Mogelijk zal de aanvrager ook zijn eigen bijdrage moeten verhogen, om de verhouding met de overige bijdragen te handhaven. Dit zijn organisatorische uitdagingen die aanvragers voor problemen kunnen stellen.

Uiteraard dienen aanvragers uit te gaan van de voorwaarden die door elk fonds zijn gesteld aan situaties van dekkingsoverschot (overfinanciering). Als de toekenningsvoorwaarden geen uitsluitsel bieden hebben zij een aantal opties:

1. Ze laten het initiatief aan de fondsen over en vragen hen wat te doen met het overschot. Ik raad dit af, omdat het van passiviteit getuigt, maar er kunnen voorwaarden zijn gesteld aan de toekenningen die hen nopen hiervoor te kiezen.

Opschaling of uitstel zijn mogelijke uitkomsten van deze insteek, maar niet iets waarvan een aanvrager op voorhand kan uitgaan. Alle fondsen zouden in zo’n geval akkoord moeten gaan met (of in elk geval betrokken moeten zijn bij) de aanpassingen die mogelijk voortvloeien uit opschaling – zoals aangepaste projectdoelen, een langere aanlooptijd, een verhoudingsgewijs lagere eigen bijdrage, of het inhuren van zzp’ers.

2. Ze doen een voorstel voor herverdeling/verlaging van toegekende bijdragen onder de mede-financierende fondsen Daarbij kunnen ze een aantal uitgangspunten nemen:

2.1 Elk fonds wordt een evenredige verlaging voorgesteld, gerelateerd aan het toegekende bedrag. Het nadeel van deze benadering is dat het veel rekenwerk vergt en ook in alle financiële rapporten consequent moet worden doorgevoerd. Het voordeel is dat de aanvrager bij meer fondsen de mogelijkheid behoudt om met een goed project voor de dag te treden.

2.2 Indien één van de bijdragen teveel is omdat de projectbegroting al is gedekt door die van andere financiers, kan de aanvrager besluiten om van deze ene bijdrage af te zien. Het voordeel van deze benadering is het vermijden van administratieve handelingen, nadeel is dat één fonds zo wordt uitgesloten van het delen in het mogelijke succes van het project.

Aanvragers kunnen zich ook laten leiden door strategische motieven. Wellicht hebben zij van één fonds na herhaaldelijke pogingen eindelijk een bijdrage weten te bemachtigen. Daar zullen ze niet gauw van afzien. Fondsen die al hebben bijgedragen aan eerdere projecten kunnen voor één keer hun bijdrage laten vrijvallen, in de verwachting dat de aanvrager in de toekomst een nieuwe aanvraag kan indienen. Ten slotte kunnen signalen in de communicatie met een fonds hun keuze bepalen voor het laten afvallen van financiering. Met het ene fonds heeft een aanvrager een warmere band dan met het andere.

Het valt voor een aanvrager niet mee om het hoofd koel te houden in dit soort situaties. Ik ken de stemming die ontstaat als toekenningen in de bus vallen. Het leidt vaak tot euforie, die een geweldige impuls kan geven aan een project maar niet altijd de goede randvoorwaarden creëert voor een zakelijke benadering van de relatie met fondsen.

Hoeveel moeite het ook kost om af te zien van financiering, ik houd aanvragers altijd voor dat ze op z’n minst de sympathie van een fonds hebben te winnen door overfinanciering te melden. Als je drie zilveren medailles hebt gewonnen, terwijl je maar twee gouden nodig had, kun je er misschien één teruggeven of alle drie ‘verbronzen’. De meeste fondsen weten eerlijkheid en transparantie op waarde te schatten en dat kan een rol spelen bij een volgende aanvraag. Wellicht wint de aanvrager de volgende keer drie maal goud.